Dave Ulrich
Líder mundial en gestión del talento. Rensis Likert Professor en Ross School of Business en la Universidad de Michigan y colaborador en THE RBL Group, una firma de consultoría enfocada en ayudar a las organizaciones y líderes a dar valor. Ulrich estudia cómo las organizaciones construyen habilidades de liderazgo, velocidad, aprendizaje, responsabilidad y talento a través de potencializar los recursos humanos. Ha sido autor y coautor de más de 30 libros y 200 artículos que han moldeado el pensamiento acerca del liderazgo, el talento, y lo recursos humanos, incluyendo: The Why of Work’, ‘The Leadership Code’, ‘HR Transformation’, y ‘Victory Through Organization’. Fue reconocido en 2012 con el Lifetime Achievement Award otorgado por HR Magazine por considerarlo “el padre de los recursos humanos modernos”
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Armar equipos de alto nivel de desempeño no es tarea fácil para las organizaciones. Se trata de un desafío que algunas empresas han detectado y al que le dan la importancia que amerita tratando de mantener satisfechos a sus equipos. Si el equipo está feliz, se potencia.
¿Y cómo se logra eso?
La idea es desarrollar mecanismos que ayuden a las personas a desarrollarse para el bien de la organización y el suyo propio.
Para mantener a nuestros colaboradores satisfechos, que no pase por su mente la idea de dejar la empresa, resulta fundamental que se genere un buen clima laboral o que la organización implemente políticas que mejoren la calidad de vida laboral cultivando la capacitación, la buena comunicación o instalando planes de carrera.
Cuando se habla de talento, la discusión debe considerar a TODOS los empleados de la organización, pues cada uno de ellos es un potencial talento: fórmula: Talento = Competencia X Compromiso X Contribución.
Los líderes que desean construir una cultura de talento en su organización deben invertir tiempo en identificar y mejorar cada una de estas tres dimensiones.
Las empresas u organizaciones deben tener claro que la “Competencia” se relaciona con las habilidades técnicas, conocimiento y valores que identifican a una persona; el “Compromiso” corresponde a la responsabilidad y dedicación que le colocamos a nuestras labores diarias y, por último, la “Contribución“, que tiene que ver con encontrar un propósito, algo que nos motive en el desempeño o el trabajo a realizar.
¿Cómo gestionar el talento?
Para gestionarlo hay que tener en cuenta que el talento depende de la Estrategia de la Empresa. Una vez definida la estrategia, se define cuál es la proposición de valor para el empleado. Es decir, qué le voy a ofrecer a mis profesionales para que vengan a trabajar a la empresa y para que quiera aportar y comprometerse.
La gestión del talento se formaliza a través de las políticas de atracción, selección, desarrollo y retención de los/las profesionales, en base a la estrategia de la Empresa. Son las propias compañías quienes deben convertirse en generadoras de talento. Su estructura organizativa y sus modelos de gestión tienen que encargarse de que el talento fluya y se potencie a diario.
La gestión de talento se hace a través de:
Atracción del talento.
Desarrollo del talento.
Fidelización del talento.
A la hora de contratar talento
Contratar empleados mirando más que el CV
Ante un candidato se debe ir más allá de la lectura de su CV, analizando su actitud, capacidad y predisposición para la generación de experiencias a sus futuros clientes. Hay que preguntarse: ¿el empleado entiende la importancia de tratar bien al cliente? ¿Serán capaces de entregar toda su energía para brindar dicha experiencia? ¿Podrán alcanzar la empatía en la comunicación con el cliente?
Entrenar a los empleados para la entrega diaria de experiencias
El entrenamiento no sólo significa enseñarles frases hechas o ensayar guiones prefabricados. Los empleados deben entender la importancia de su rol y deben tener la libertad de encontrar nuevas vías para incrementar el valor de la experiencia que entreguen al cliente.
Proveer incentivos y recompensas
Es necesario también tener en cuenta que estos incentivos no pasan sólo por lo monetario, esa recompensa también debe contemplar las motivaciones socioculturales y los estilos de vida de cada empleado.
Medir el comportamiento en relación con los estándares de experiencia
Los empleados deben recibir siempre un feedback de su performance en cuanto a su actividad en el campo de la gestión de experiencias. ¿Cómo son sus contactos con los clientes? ¿Cómo contribuyen a la generación de una relación con ellos que los haga volver a comprar? ¿Ayudan a la creación de vínculos con los clientes?
Proveer una correcta experiencia del empleado
Una tarea fundamental de las organizaciones actuales debe consistir en encontrar formas de lograr que el trabajo que los empleados realicen sea tomado como un desafío de interés, atrapante y motivador. Si los empleados sienten que su tarea es aburrida u opresiva, será menos probable que puedan entregar una buena experiencia de compra a sus clientes.
